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            馬化騰:“影子”領袖
            來源:中國人物傳記網  作者:林濤 尹生 申音  2011年05月15日 00:48

                馬化騰:“影子”領袖
                林濤 尹生 申音

             

                這個36歲的年輕人正被推上Web2.0時代的中國互聯網王座。他是否已經為此做好了足夠的準備?他還能像過去多年來所堅持的那樣穩健而有序地擴張其“虛擬帝國”嗎?
             
               “我們從來沒有認為自己是領袖!”

                2007年3月13日,深圳,這是馬化騰在接受《中國企業家》獨家專訪時說的第一句話。此時,距離騰訊公司(HKG:0700)發布2006年年報僅剩一周時間。身著黑色夾克的馬化騰看起來稍有倦色,但他依然自始至終保持著微笑,態度謙遜而冷靜。
                一周之后,財報出爐。2006年,騰訊總共創造了28億元(人民幣)的營收,位居中國互聯網業之首,年比增長96.3%,而盈利高達10.638億元(人民幣),比上年猛增119.2%,國內同行之中僅次于網易。
                誰又能想到,僅僅6年前,苦于找不到贏利模式的馬化騰差一點就要把公司以100萬元人民幣的價格賣掉,而今天,他所執掌的騰訊已經是中國互聯網業市值最大(按4月11日收盤價約462億港元)、用戶人數最多(超過兩億的中國人都是QQ的忠誠用戶)的公司。
                素來傲慢挑剔的資本市場早已主動為其“加冕”。“在我們看來,騰訊是中國web2.0的領導者。”摩根斯坦利如此評價。“在中國互聯網公司中,騰訊最有可能實現溝通、門戶、商務、搜索和支付這五類互聯網業務的最佳組合。”高盛的報告中這樣寫道。
                但就在上一波互聯網大潮中,騰訊還一度被很多風險投資商認為是沒有冠軍相的選手。久經沙場的IDGVC合伙人李建光曾將騰訊列為其最痛心的案例之一。當年,IDG以110萬美元的代價成為騰訊最早的投資者,卻在騰訊上市前估值僅6000多萬美元時,將所持的20%股份全部轉手賣掉,今天,這些股份的價值約20億美元。
                直到今天,同行之中還有很多人對騰訊的統治地位并未心服口服。但狂傲如馬云者,也不得不承認 “QQ的確很厲害”,這位馬化騰的本家、處處力爭第一(不像前者甘于第二第三)的阿里巴巴董事局主席在去年8月份接受《中國企業家》專訪時,把未來三五年可能領導全球互聯網發展潮流的巨頭盤點了一個遍,騰訊赫然與Google、雅虎全球、雅虎日本,當然還有阿里巴巴,并列其間。“QQ的攻擊永遠是悄悄的”,酷愛武俠小說、怪招不斷的馬云獨獨對這個低調潛行的對手顯得無可奈何。
                這或許與騰訊創始人馬化騰的個性有關。與其他叱咤風云的互聯網大佬們相比,36歲的馬化騰并非偏執狂熱的技術天才,也不是激情燃燒的商業夢想家,更算不上做秀拉風的公眾明星,他從來就是他自己,一個商業嗅覺靈敏的程序員,一個實用至上的跟隨者,一個時刻警醒的戰略保守派,一個專注細節的完美主義信徒。
                務實、低調、克制、耐心這些詞語是多年來媒體和業界同行一致貼在他身上的標簽。但即便這些也很難說就是他內心的全部。當馬化騰,這位身家超過8億美元的中國最熱門互聯網公司的掌門人用 QQ給他熟稔的朋友和同事們發消息時,對方的電腦屏幕上便彈出一個對話框,上面顯示的卻是一位長發的年輕人,身著喇叭牛仔褲,戴一副墨鏡。
                要探尋馬化騰的成功路徑,你不妨把中國互聯網業的競爭看做一場多國職業圍棋擂臺賽,出盡風頭的是那些妙手迭出的天才鬼才、見誰殺誰的力戰高手、氣度磅礴的 “宇宙流”大師,但最后勝利者卻往往屬于一位沉默少言、不動如山的“石佛”少年——李昌鎬。李的棋風樸實,招式平常,最能后半盤置人于死地,而絕不讓任何機會溜走。棋手與之放對,前面常常有不少優勢,后面不知不覺中卻煙消云散。
                但今時不同往日,隨著QQ的馬太效應不斷放大,馬化騰已經不自覺地成為互聯網業的眾矢之的。這讓自稱“處于邊陲小鎮”的他有些無所適從。
                他何嘗不知道舞臺中央的那把“交椅”是把“魔椅”。愈是接近,他顯得愈發地小心謹慎。“我們從來沒有認為在別人優勝的地方我們也很優勝。我們更不認為現在的格局就是既定的了。”馬化騰一字一頓地說出這番話。在此之前,張朝陽、王志東、陳天橋、馬云等這些中國互聯網業的頂尖人物曾一個個意氣風發地沖上去,又都遍體鱗傷地走下來。
                這是一場他必須面對的大考。當國內外的互聯網大佬、新軍都在提防騰訊、研究騰訊、想盡辦法來打敗騰訊之時,當他的公司不再僅僅是一家提供“KillTime”的聊天產品或服務的公司,而是舉手投足都對虛擬經濟甚至社會穩定產生影響的公眾性企業的時候,馬化騰再也不可能藏在別人的影子之下。
                他會交出怎樣一份答卷呢?在過去一年多的時間里,隨著越來越多來自華為等成熟企業的職業經理人加盟,員工總數已近4000人,但平均年齡才20多歲的騰訊公司正被注入一種“老成厚重”的氣質。而馬化騰也沒有表現出咄咄逼人的鋒芒,相反,他卸下了越來越多的微觀管理職責,把更多的精力放在了關系騰訊未來的“戰略、產品和次序”上來。
                據說在騰訊內部,員工們會經常在一起爭論一個問題:到底是馬化騰推動騰訊前進,還是騰訊的發展在推動著馬化騰的成長。結論通常是:“在騰訊創業早期是馬化騰領導著騰訊成長,而現在則是騰訊推動著馬化騰成熟。”
                六百多年前,年輕的義軍首領朱元璋采納了劉伯溫九字真言:“高筑墻、廣積糧、緩稱王”,最后開創了明朝的200年基業。這個時期的朱元璋也是三十出頭,四面受敵。

                沒有平臺戰略不行

                “我們現在是(在很多業務上都是)以一個部門去和人家一個網站打,我打不過人家啊!這就危險了,一定要改變這個情況。人家可能是全公司之力,所以不能孤軍作戰,一定要想辦法利用好我的其他部門,尤其是整個平臺的力量。”
                2006年底,在騰訊內部開始流傳這樣一幅畫,畫面上一只企鵝睜大雙眼駕駛著一架戰斗機在硝煙彌漫的天空穿梭,而飛機上已經熱得發紅的機槍口噴射著火舌,這幅圖被它的作者命名為“全面進軍在線生活”,在這幅圖片上,曾經憨態可掬的騰訊企鵝已經被充滿攻擊性的形象所取代。
                整個騰訊公司都在厲兵秣馬。剛剛入職的新員工一進門就能感受到這種高昂的士氣,他們在培訓中就被告知了騰訊的遠景目標:世界第一即時通訊,中國第一網絡媒體(包括門戶和在線視頻),中國第一游戲門戶,中國第一電子商務,中國第一社區,中國網游綜合第一,中國第一3G服務,同時還位列三大搜索門戶之一。中國互聯網歷史上還從未出現過像騰訊這樣獨特的公司,它甚至在引領世界互聯網潮流的美國也找不到現成的參照。
                但在任何公開場合,你聽不到馬化騰或者騰訊任何一位高管這樣袒露雄心,馬化騰仍然緊拽著公司的“韁繩”,堅持按既定的步驟小心行事,“我們不能只爽一把,第二年就看不到你這個人了。”
                外人眼里只看到騰訊的強大。2006年,騰訊QQ的注冊賬戶數達到5.8億(一個用戶可以擁有多個賬號),其中活躍賬戶2.326億,最高同時在線用戶高達2400萬。依托著這樣一個龐大的用戶群,騰訊門戶網站的瀏覽量已經超越新浪成為第一,在棋牌類休閑游戲領域,騰訊同樣穩居第一,在大型網絡游戲方面,僅次于盛大、九城和網易,至于無線增值業務,全年收入高達7億元(人民幣),在行業老大TOM在線報虧的第四季度,騰訊無線業務依然保持了增長。至于 Web2.0領域,騰訊更是幾乎無所不包。
                但馬化騰的內心卻充滿了危機感,他扳著手指向記者一一數落:“我們現在合起來,別人就覺得你多了。其實我們在每個細分領域里都很弱小。整個無線增值市場的生存環境都很艱難;我們門戶的廣告收入很少;游戲開發人家占的是金礦(大型網絡游戲),我們是銅礦(休閑類游戲);電子商務更是差得很遠。”
                過去,騰訊每進入一個新的領域,都是先從邊角開始試探,耐心地積蓄力量,從不與強大的競爭對手發生正面接觸,直到對手出現失誤,它就迅速搶占實地,慢慢拿走局面的主動權,即便取得優勢,也避免與對手直接交火,而是反復扎緊自己的籬笆,確保利益最大化。
                但如今,對手們無不滿懷戒備地提防著:看這只憨態可掬的企鵝是否會“踩”到自己的地盤(在騰訊的博客類產品QZONE上,QQ用戶稱瀏覽對方的博客為“踩”)?一旦察覺,就不惜開戰。
                去年,阿里巴巴與騰訊就上演了一場激烈沖突。這一切源于馬云在花費了數億推廣費用終于擊敗對手EBay易趣之后,準備獨享勝利果實,并開始向用戶推出收費產品“招財進寶”。沒想到,騰訊旗下的C2C網站拍拍網在斜次里冒出來,并宣布三年免費,一舉攪亂了馬云的全盤計劃。騰訊可以用成熟業務所產生的源源不斷的利潤來支持新業務領域,更何況使用QQ推廣的成本幾乎可以忽略不計,而阿里巴巴卻承擔著軟銀等投資者對其的回報壓力。此后,交戰雙方在C2C、電子支付等領域展開了或明或暗的對抗。
                但在馬化騰看來,真正的麻煩其實是在那些騰訊剛剛站穩腳跟的成熟業務上。今年元月,原來棋牌類游戲網站的老大聯眾宣布了新的人事任命,之前的CFO伍國梁改任CEO,他在上任不久就放言,要用5年時間從騰訊手中奪回曾經屬于自己的第一位置。它冒著降低利潤的風險開放了其游戲平臺,歡迎所有的其他公司合作,同時用有地方特色的游戲來吸引當地玩家。根據聯眾提供的數據顯示,它在游戲產品數量上已經成為行業第一,多達160多種。
                3月,盛大宣布運營《蒼天》,這是一款由當年《傳奇》的研發商Wemade根據中國的三國歷史題材研發出的最新作品,陳天橋甚至表示愿意以產品經理的身份運作這款游戲“大片”。而騰訊計劃在今年夏天推出的一款新MMOG游戲QQ三國,在題材上正好與盛大撞車。
                即使是在騰訊地位最為鞏固的大本營即時通訊領域,馬化騰也感到了壓力。“MSN其實挑戰很大。”他坦陳。
                根據艾瑞公司提供的2006年12月的統計,MSN用戶滲透率已達到35.6%,僅次于QQ的94%。而MSNMessenger在升級到LiveMessenger后,用戶同樣可以像QQ用戶那樣通過表情圖標和圖像來表達自己的感情,而且Live& nbspMessenger也提供新聞、空間、移動聊天等服務。不僅如此,2006年,MSN與Yahoo的即時通訊工具雅虎通在全球范圍內實現互通,此后,用戶可以在這兩種通訊工具之間方便溝通。
                “騰訊抓住了年齡小的用戶,但是隨著用戶年齡慢慢長大,它不能保證這些用戶還留在QQ群里,尤其是高端用戶這一塊,大家在中學、大學可能還用QQ,工作后可能就不太用了。”賽迪顧問互聯網分析師何瀟分析。
                而一個更為可怕的龐然大物橫亙在前面。當年,騰訊通過向手機用戶提供移動QQ聊天服務,獲得了第一桶金。但現在中國移動打算自己做。從2006年開始,中國移動與中國聯通開始研發并陸續推出移動平臺上的聊天工具“飛信”(Fetion)以及“超信”(UM),而一貫對互聯互通并無熱情的騰訊最終與中國移動簽訂了合作協議,騰訊現有的移動QQ業務也將逐步過渡到飛信平臺上。
                “別人可以從移動反過來反攻固網。用戶將來當然喜歡移動上的MSN或者移動上的IM,因為這樣可以無縫連接,走到哪兒IM都在線上。這一塊移動的業務會變成騰訊的威脅。”Frost &Sullivan(中國)公司總裁王煜全分析。
                “我們現在是(在很多業務上都是)以一個部門去和人家一個網站打,我打不過人家啊!這就危險了,一定要改變這個情況。”馬化騰感慨說。
                在2006年的博鰲亞洲論壇上,馬化騰第一次向外界完整地描述了騰訊“在線生活”戰略,“我們要通過線上來整合所有的需求,我們試圖能夠給用戶一個非常直觀的,能夠從自身的需求來通過網絡獲得服務的體驗,就是所謂的大社區的概念。”
                如果一切順利的話,騰訊目前各自為戰的即時通訊、電子商務、搜索、網絡媒體、互動娛樂、無線增值服務等最終都將成為這個在線平臺的一部分。但別忘了,不僅馬化騰有這樣的夢想。百度的李彥宏、阿里巴巴和雅虎中國的馬云、盛大的陳天橋、網易的丁磊等都有這樣的雄圖大志。
                他們之間,遲早必有一戰。問題是,騰訊這仗該如何打?

                向華為學習

                “我是偏技術和產品的,個性實際一些,不是很全面化,和丁磊比較接近吧。對戰略和產品的方向和度的把握還可以,但要我去管理和對外交流,KPI打分什么的,我可能做不來。”
                當馬化騰開始構建平臺戰略時,騰訊必須先有一個能夠支撐起這個虛擬帝國的管理體系。
                2005年,當騰訊已經擁有多達30個業務部門時,馬化騰發覺管理變成了一個大問題。“決策很煩,層次很多,關系也不太清晰,各個部門間的合作性也不是很強,每個地方都要長遠布局,卻找不到合適的人才……”馬化騰這樣回憶當時的局面。
                他意識到光靠自己和早期的創業伙伴已經帶不動整個公司。
                騰訊的不少新業務部門的負責人,都是從其他業務線上抽調而來,有的業務的負責人往往只是一個中層的部門經理,但他們面對的對手卻是那些海外上市公司的CEO。
                負責游戲業務的騰訊互動娛樂事業部總經理任宇昕在調到游戲部門之前,任職于互聯網增值業務的研發部門。他坦承:“做的時間越長,就越發現之前對游戲的理解不夠深入。有很大批的用戶其實玩過不止我們游戲,別的游戲也玩,他決定留在哪款游戲上面,完全是看哪個產品更能吸引他。我們做游戲,越到后來直接的競爭壓力就會更大。”
                騰訊網(www.qq.com)流量在2006年4月間成為門戶第一,但是廣告收入卻始終徘徊在四五位。這是因為相比于新浪的老牌門戶,騰訊網上被瀏覽最多的是娛樂、新聞和女性頻道,而廣告客戶最看重的卻是代表著影響力和權威的新聞、體育和財經頻道。
                “我們要完善每一塊領域的專業化團隊。”郵箱等業務的早期失敗,讓馬化騰急迫地感受到提升整個團隊執行力的必要性,“我們現在已經意識到我們很多弱點,我們不是沒有失敗,我們很多地方也是做了嘗試,做得不好,或者說有些產品開發不好,延誤了時機。”
                隨之,各方面的專業人才源源不斷地進入騰訊,2005年,騰訊挖來了有高盛公司背景的劉熾平擔任首席戰略投資官。馬化騰在對他進行了一年的考察之后,又于2006年將總裁職務交給他。2007年3月,他升任公司執行董事。
                另外一些空降兵還包括來自微軟的聯席CTO熊明華,負責拓展公司的網絡廣告和品牌推廣業務的劉勝義(曾擔任陽獅(Publicis)中國的執行合伙人),人力資源總監奚丹(來自中興),無線業務的執行副總裁劉成敏(來自華為),騰訊網總編輯陳菊紅(曾在《南方周末》、《南風窗》等媒體擔任高管及主編職務),互聯網業務系統研發副總裁湯道生(來自美國)、創新中心技術總監梁柱博士(來自華為)……而更多的研發人員和中層管理人員來自香港、硅谷以及世界各地。
                隨后,奚丹開始主刀,把公司過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。調整之后的騰訊被劃分為8 大系統,其中所有的一線業務系統被整合為4個BU(業務單元),分別為無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外兩個系統分別是運營支持系統和平臺研發系統。而擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬于公司最高層管理機構總辦。這次組織調整中,騰訊首次設立了執行副總裁(EVP)的職位,并由7人擔任,他們每個人都會負責一個具體的業務部門。
                “現在,我們在每個業務領域都有一個專門的體系,在公司平臺支撐下認真分析這類用戶的特點和需求,還有這類市場競爭對手,行業發展的一些趨勢。”奚丹說道。
                這一變化的最大受益者是馬化騰。在面對計算機時,他如魚得水。早在學生時代,他就不僅能夠編制出各種反病毒程序,甚至還能干出些有些技術含量的惡作劇,比如鎖住學校計算機的硬盤。但是當騰訊公司的組織發展得越來越大時,馬化騰發現自己有些失控了。“我是偏技術和產品的,個性實際一些,不是很全面化,不是很善交際。和丁磊比較接近吧。對戰略和產品的方向和度的把握還可以,但要我去管理和對外交流,正兒八經去打分什么的,我可能做不來。”
                現在,馬化騰可以有更多時間把自己藏在那個精心布置過的辦公室里。他不用經常出現在員工面前,公司的許多重要事務也都是由總裁或者首席運營官出面,他也很少逼自己閱讀管理方面的書籍來充電,他甚至仍然學不會沉下臉批評做錯事情的員工,但是一個更加規范和職業化的騰訊也許根本就不需要他來做這些事情。
                不過,即使是一線的普通員工也能通過公司內部的BBS和RTX(內部通訊系統),與他毫無障礙地直接交流。在下屬眼中,他還是那個沒有架子的 PonyMa,是公司的精神領袖而非冷冰冰的老板。如果電梯只能坐12個人,馬化騰是第13個來的,不會有人主動給他讓位置,大家覺得很正常,老板和他們一起等電梯。
                騰訊多元化擴張導致的另一個后果是人員的急劇膨脹,2003年騰訊共有員工614名,到2004年增加到1108人,至2006年已經超過3000人。這在中國互聯網領域已經是超大規模。騰訊開始出現“大企業病”。
                “公司高層一直很關注。”奚丹承認,“我們開始感覺到一些我們認為很寶貴的特色在流失,比如騰訊最早創業的時候非常團結,非常有追求,非常有事業心,在很多事情溝通上不會有條條框框,就一件事情執著去追求答案等等這樣,但現在它們正在變淡。”
                騰訊的企業文化亦悄然發生變化。過去創業時期粗放但富有彈性和人情味的企業文化,開始被成熟,甚至是有些嚴苛的績效考核體系所代替,比如如果產品遲于規定日期發布,則實現獎金清零,考核不及格等等。
                騰訊第一次梳理自己創業歷程的結果是提煉出“快樂活力的大學”的企業文化,希望員工在騰訊里一起學習中成長,組成一個快樂團結的團隊。這個被稱為騰訊文化1.0版本的企業文化符合創業時期的騰訊。
                但是到了2005年,快樂的大學已經不再能夠適應當時的形勢。一位業務部門的EVP在公司的一次會議上直言,“我們的企業文化在這個領域推行遇到比較大的困惑。我們的員工不能很深刻地理解,快樂是什么意思?”
                2006年,騰訊把自己的企業文化升級到第二個版本,把公司的愿景重新定義成“做一個最受尊敬的互聯網企業。”
                “用更職業化的方式去引導,這種成就感自然會帶來員工的快樂,所以我們的價值觀是正直、盡責、合作、創新。”公司CEO助理,人力資源總監奚丹解釋說。
                馬化騰并不否認這套管理架構體系有很多借鑒自同在一個高新開發區的鄰居華為、中興。在騰訊的外部獵頭計劃中,這兩家公司的人員正是其重點目標。而低調、務實的作風幾乎是他們的共同特點。華為當年的成功就是依靠對國際頂尖廠商的最新技術趨勢采取跟隨戰術,然后加以適合中國特點的本土化改造,從而獲得了中國蓬勃發展的電信市場份額,并最終成為國際一流電信制造商。
                “騰訊和華為的感覺一樣,無論開發和產品人員都很務實,我們以用戶價值為最終導向。”騰訊創新中心技術總監、來自華為公司的梁柱博士深有感觸。
               
                馬化騰的度

                “付出多大精力?先做哪個,后做哪個?次序?這是最關鍵的。現在每一年都有新概念,新概念的確孕育著很大的機會,但不到一個星期,好的東西全都傳遍天下了。真正的挑戰是怎么做,度的把握才是最難的。”
                外界曾長期認為,騰訊多元化的成績完全依賴于QQ對用戶的超強黏性,以及騰訊跟隨戰術所獲得的后發優勢。但是在馬化騰看來,對于“度”的把握才是騰訊成功的重要秘訣,
                “付多大精力?先做哪個,后做哪個?次序,才是最關鍵的。”
                在對于“度”的把握上,馬化騰有著一套獨特的判斷標準。比如在進入一個領域的時機把握上,“我們一般看到這個業務有第二出來了,表示這個東西有機會,就算沒準備好,也要派一個人跟一下,不由自主跟一下,等到看清楚的時候才大部隊進去做,這樣才做到第二。”這個“大部隊”可能有多大?馬化騰表示,一旦認準了業務方向,會毫不猶豫地一舉投入超過百人的團隊以及兩三千萬的資金。
                祖籍廣東潮陽的馬化騰很早就顯露出這種審時度勢的商業本能。其第一桶金來自于股市。當時在深圳,炒股幾乎成為了一項全民“運動”。但大把賺錢的馬化騰并沒有迷失在這種紙面財富快速累積的幸福泡沫之中。在炒股的同時,他發現有一種安裝在計算機上的板卡能通過網絡實時顯示股票走勢,這無疑方便了那些希望在家中就能了解股市實時動態的股民們。
                “別人能做,自己為什么不能做?”馬和幾個朋友一起買來了市場上已有的各種股票板卡,一一拆解,隨后開發出了更勝一籌的股霸卡,甚至有一段時間在深圳著名的賽格電子市場賣斷了貨。
                通過股霸卡和在股市上的如魚得水,馬化騰手頭很快就有了數百萬資金。當他看到互聯網的前景,又迅速從股市抽身,并把所有的資金投入到創業中。
                1998年底,27歲的他與大學同學張志東一道創辦了騰訊。隨后3個月,他們推出了QQ的前身OICQ,即使從當時來看,OICQ也不是什么劃時代的創新,幾乎就是馬化騰以往熱衷使用的ICQ的漢化翻版。
                通過這段早期創業經歷,你幾乎可以捕捉到日后馬化騰所有商業思想的核心:第一,既要賺今天的錢,也要為賺明天的錢做準備;第二,“淘金”和“賣牛仔褲”的生意可以一起做;第三,關注兩個點,一個是市場大勢,一個是用戶需求;第四,模仿對手并不丟人,關鍵在于一定要比它更好用;最后,絕不輕易下注,但一旦認準了,就要敢下重注。
                2002年,馬化騰決心進入游戲市場。“那個時候常常能看到大型網游收費,而且收入值很高,10萬人在線就可能意味這一個月的收入1000萬,這個市場是不容忽視的。如果你在這邊一點都沒有位置,或者沒有任何收入的話,你未來要做一些基礎性研發會缺少現金流。”不僅如此,網絡游戲還占據了用戶很多使用時間,過去網民在網吧玩的是QQ,后來玩網絡游戲的卻越來越多。“你會感覺到用戶消耗的時間事實上超過即時通訊了,這是一個無形資產上的威脅。”
                但他的第一個選項卻是棋牌類休閑游戲,“棋牌類游戲開發成本比較低,而且關聯度比較大。比較簡單可以整合。”最初,騰訊只是投入4個人進行了棋牌類游戲的研發,結果很快獲得了“意想不到的成功”,隨后,馬化騰開始代理一款韓國的大型網游,不過這次合作并不成功,“就是一般般,只是持平也沒有虧”。因為“大型網游更像一個大片一樣,理論上他成功與否,是跟他的產品有關,跟你的平臺和衍生出去的關系很小。”但是這次合作鍛煉了騰訊的游戲研發和運營隊伍,此后,騰訊開始自主研發網絡游戲,直到大型網游QQ幻想取得成功。在涉足網絡游戲后幾個月,騰訊推出自己的門戶網站QQ.com,兩年半以后,QQ.com流量在門戶中排名第一。隨后是C2C、郵箱、搜索、在線視頻……
                隨著騰訊的不斷壯大,馬化騰對“度”的理解開始進入一個新的層次。“現在騰訊已經成為中國最大的互聯網公司,以后是否會把節奏調整得更快?”記者問。
                “肯定會!”馬化騰篤定地回答道。“可能出現第一后我們就開始進入了。”
                不久前,騰訊高層集體參加了一個商學院的培訓課程,課堂上教授講了一個關于大公司創新策略的案例,至今讓馬化騰記憶猶新。在帆船比賽中,排名第一的人永遠不會急于根據風向變化來調整,因為他不能把握風向的速度對他造成什么影響。此時他會看第二名,或者第三名,如果他看到第二名根據風向做出調整加速并接近自己,他就會按對手的變化來很快調整,由于他已有的優勢,所以可以很快重新確立優勢。
                這正是騰訊將要面臨的局面。2006年,馬化騰開始從日常管理中抽身而出,“我的時間精力大量的是在看戰略、產品和次序上。一些新的在成型中的產品,在一些關鍵點上,一個階段你要多花時間把它理清楚。一旦理清楚了,其實你后面不需要花太多時間。”
                你大可以把他的新角色理解為“首席架構師”。就像一個樂高積木的發燒友,他會仔細推敲著平臺戰略的每一個細節,3-5年后營收的增長點可能出現在哪里。在整體規劃之下,每一塊業務該放在什么位置,何時放,占多大空間,公司的短板又在什么地方,該如何補齊。他的腦子像高速運行的CPU一樣算度著這些。
                如果還有空閑時間,他會去體驗一下即將發布的新產品,到國外的網站看看有無什么新奇的服務,鉆到QQ和對手們的社區里看看國內網民在追逐什么,新出爐的網絡游戲,也要進去玩一玩。馬化騰深知,沒有用戶的黏度,一切戰略都是空談。“中國絕大部分80%都是消費者收費服務,也就是娛樂。而歐美基本上是信息為主的企業付費服務,消費者服務僅占很小的部分%。他們的很多產品前瞻性,是不可比的。現在來說,兩邊市場規模還相差很遠,所以說我們不可能像微軟和 GOOGLE那樣,僅僅靠一個軟件或者一個服務活著。”
               
                現在開始創新

                “談到蘋果公司的iPod大家都覺得非常興奮,人們就會想起這個在客戶體驗設計方面非常有創新的引領世界潮流的公司。我希望建立將來在中國,甚至在世界的互聯網,人家敢說騰訊的產品正在引領一個世界的風格或者潮流。”
                你還在使用傳統博客嗎?看來你已經與互聯網的最新潮流有些脫節了。嘗試一下Qzone吧!在你之前,已經有超過5700萬人正在絞盡腦汁地打扮自己的 Qzone,其中不少人甚至愿意付費來讓這個空間變為“黃鉆”級別!想要在互聯網上觀看電視?為什么不試試QQlive,這可是中國前兩位最受歡迎的視頻直播站點。對了,如果你想與好友分享生活中的DV片段,QQ播客提供的視頻共享空間一定會讓你心滿意足。QQ書簽,沒有聽過?這是一款特別的在線收藏夾,你可以在線收藏自己喜好的網址,還能共享給你的朋友……
                這些都是馬化騰正在實現的藍圖中的一部分。聽起來有些不符合騰訊的一貫做派?是的,一直以來,騰訊公司在中國互聯網上都以模仿別人成功模式的追隨者形象出現,如今,又是什么導致騰訊在充滿不確定性和陷阱的web2.0領域搶先布局?
                “從戰略角度來看,騰訊開始慢慢感受到他們的用戶群體也會長大。所以騰訊在慢慢地開始看到長遠,要保證用戶將來都要長期留在騰訊中。”長期跟蹤騰訊的瑞士信貸第一波士頓分析師WallaceCheung給出了答案。
                不過真正能夠完整解答這個問題的人也許只有一個——馬化騰。在他看來,“中國網民能夠大幅度增長就靠未來三年,再過三年用戶就基本圈完。未來三年用戶數增長是非常重要的,但是做到怎么吸引用戶不是說用一板斧,一個應用就圈得住的,競爭很激烈,所以需要做各種周端的黏合式整合應用才能吸引住新增用戶,而且3 年后,很多情況下要靠贏利手段,流量轉化為收入和贏利,肯定也不能等到以后再做,這兩者是并不矛盾的。”
                這就是為什么騰訊會在Web2.0領域大量布局和創新的原因。一場可能深刻改變騰訊未來面貌的變革正在開始——這場變革對于騰訊進入騰訊2.0時代是尤為關鍵的一步。
                網大為是這場變革中感受最為深切的騰訊高層之一,他是公司的國際業務高級執行副總裁。2002年,騰訊在美國設立辦事處,網大為成為騰訊長期派駐美國辦事處的副總裁,除了代表騰訊與美國的公司洽談合作,他的一項重要任務就是每周向深圳總部抄送一份美國互聯網的趨勢匯報。但是在很長一段時間內,讓網大為感到郁悶的是,他傳遞回騰訊的許多重要建議并沒有被總部轉化成現實。
                早在2005年YouTube興起之時,網大為就向總部介紹了這種模式。但是,這條重要信息被長期擱置,直到YouTube被Google以16.5億美元收購之后,該項目才在騰訊以QQ播客的項目啟動。 Facebook是2005年美國另一家流行的校園社區網站,網大為再次在第一時間把信息傳遞回深圳,依舊沒有動靜,直到國內的模仿者校內網搶先推出并占得市場先機。2006年4月,網大為把一家在線辦公的網站模式推薦給前來美國訪問的同事,這個項目在騰訊同樣如石沉大海,不久以后,這家網站被 Google以3000萬美元收購。
                到了當年5月,網大為終于按捺不住,直接向馬化騰表達了“不滿”:“我提的idea,為什么沒有一個專門的部門跟進?”
                實際上,對于美國互聯網上的創新模式,馬化騰等騰訊高層并非麻木不仁,他們對網大為傳回的每一條有價值的信息都進行了討論和研究。但是這一切也僅限于討論與關注,在當時的條件下,在騰訊內部,這些最新的模式缺乏足夠的人力和制度保障來執行。
                “常常是這樣的,有新的項目進來,但業務部門不愿意接,因為什么東西都要跟自己的KPI掛鉤,如果不掛鉤,派的也是比較弱的人。因為很現實嘛,*股決定腦袋。”馬化騰對于下屬的“短視”也無可奈何,即使有些時候明知下屬是因為畏難而找出各種借口來逃避新業務挑戰,他也抹不下面子來訓斥對方。
                馬化騰自己也有原因,他很少像陳天橋、李彥宏那樣力排眾議作決斷,“看到一個新業務,要下決心內部會有很多反對的。只能說不爭論對錯,保證小資源先試一下,大概行的時候,再慢慢說服大家。自己也看得清楚一點。開始只是看到一個方向,怎么做也不知道。”
                一個名為創新中心的機構在2006年7月誕生,這是騰訊公司有史以來第一次由一個專門的部門去負責創新業務。創新中心由騰訊深圳研發中心分離出來,是專門負責公司創新業務的公司級機構,其最高管理團隊被稱為管理委員會,由包括CTO、創新中心主任在內的5人組成。創新中心的職責是搜集整理公司各個業務部門以及外部用戶提供的創意,經過篩選后在公司內部的創新平臺上提出,經由員工投票之后,再由管理委員會從中選擇可行的項目,最后再一次讓公司員工評價。
                項目在進入創新中心后會由一個創意演變成一個可行的產品,直到成熟可供商用后,這個項目就會整體轉移到其他一線的業務平臺,因此,創新中心在騰訊內部也被稱為“創新孵化器”。
                & nbsp2004年,一個名叫吳波的工程師在研究P2P下載技術時發現,一家名為Coolstream的公司正在通過P2P技術提供對影片邊下載邊觀看的服務,于是他開始考慮能否做出一個類似產品,但是這項“不務正業”的產品當時并不在他所屬部門的計劃中。創新中心成立后,吳波再次提出這個想法并獲得支持,很快,一支30人的研發隊伍在創新中心組建,這個產品就是我們現在看到的QQlive,它是目前創新中心最大的一個產品,在上線后不久就已經躋身國內視頻直播領域的前兩位。
                目前,創新中心已有80多名技術人員,不過隨著一些業務的孵化成熟,這些人員也會隨著項目流動到其他部門,新的人員也會不斷補充進來。“我們今年還會有新人進來,創新中心的規模會是150人。”公司聯席CTO熊明華透露。
                在創新中心,對于員工的考核也與其他人不同。在微軟與Google被廣泛采用的360度考核制度被納入考核體系,按照節點來考核員工,每個節點代表一個員工,而每個人都會考評他周圍同事的行為。“創新中心做的東西并不以收入為衡量指標。第一時間搜集用戶需求并把它實現,真正做出既新穎又是用戶需要的東西。”創新中心技術總監梁柱博士介紹。
                現在,創新這個詞匯在整個騰訊公司炙手可熱。2006年,騰訊開始在集團內部舉辦創新大賽,今年更是設立了一筆高達100萬元的創新基金。“如果是很大的項目,(獲得)20萬的獎金都有可能。”梁柱說。在外部,騰訊通過騰訊網站的 labs.qq.com收集用戶的建議,還組織了全國性的高校創新大賽,同時也開始在深圳大學等高校建立創新俱樂部。
                在此過程中,有一個人發揮了舉足輕重的作用,他就是公司聯席CTO熊明華。在2005年加入騰訊公司擔任聯席首席技術官之前,他曾在微軟公司任職九年,熟知頂尖高科技公司的研發體系和流程管理。
                & nbsp2005年底,熊明華開始為騰訊規劃和建設研發和創新的流程和平臺體系。在2006年初的一次高層管理戰略會議上,他又正式提出了建設公司層面研發平臺的建議,這個平臺被稱為R系統,在他看來“R系統是為公司一到三年甚至更長時間來準備新的產品。”此前,騰訊的研發機構散布在各個業務部門,大多局限于為各個業務部門提供滿足短期需要產品和應用。
                “在幾大關鍵技術領域必須要保持競爭力,要通過核心知識產權的掌握才能保持未來三年到五年甚至更長時間的競爭力。”熊希望正在籌備中的騰訊研究院能夠像微軟研究院那樣具備研究和發布未來趨勢的能力,其規劃人員為300-500人。這將是中國互聯網公司成立的第一家研究院。
                至此,騰訊已經形成一套初具規模的研發體系,研發預算也隨之水漲船高。2006年,騰訊的研發費用達到2.97億元人民幣,超過公司營收的10%,比2005年的1.63億元增加了82%。來自微軟、Google,Yahoo、eBay,以及國內一些優秀公司的研發人員被充實到騰訊的各個研發崗位,而熊明華的計劃是讓騰訊在“三年到五年的時間變成一個真正在研發水平上走在世界前列的互聯網公司”。
               
                誰能阻擋馬化騰

                “僅僅談業績做了多少,規模做得多大,都不是我們最終的目標,我們的使命是要通過互聯網服務來提高人們的生活品質。”
                2006年,馬化騰和公司的最高管理層閉門開會。花了半天到一天的時間專門討論:騰訊要成為一家什么樣的公司,我們要讓所有騰訊的員工以什么作為我們的愿景去奮斗?
                當時提了很多東西,最后有一個詞被大家共同認可,就是“受尊敬”。
                這對于一家以娛樂為主業,以躁動不安的年輕人為主要用戶的公司來說,談何容易。
                2007年2月,公安部、文化部、信息產業部、新聞出版總署聯合發出通知,將針對網游服務商開設的帶有賭博色彩的網游問題展開專項行動。此消息一出,騰訊股價大幅下挫。隨后,騰訊對其棋牌類游戲進行調整,關閉了Q幣與游戲幣之間的回兌功能。
                之前,一場關于“騰訊虛擬貨幣沖擊人民幣”的爭論,甚至驚動了央行。這場突如其來的風波讓馬化騰感到冤枉,“Q幣就是一種充值點卡,而且我們也不是發行點卡最大的互聯網公司。”他甚至計劃改變Q幣的名稱,以淡化Q幣的貨幣特性。但是作為使用范圍最廣和最為著名的網絡點卡,騰訊Q幣成為輿論和政府監管首當其沖對象,幾乎難以避免。
                更讓馬化騰頭痛的是,騰訊已經成為網絡犯罪的最大受害者之一。“我現在最擔心的就是安全問題”,馬化騰說。在騰訊2006年的年報中,提升用戶安全被列為最優先處理的項目。據說,馬化騰自己的QQ號也曾被盜。
                在馬化騰的不自知中,一個敏感的問題已經橫亙在他的面前:當他的公司不再僅僅是一家提供某些產品或服務的公司,而是舉手投足對社會產生巨大影響的社會性企業(想想吧,騰訊可以在一秒鐘內發動數千萬的青少年!),他和他的公司該采取怎樣的姿態?
                瑞士信貸第一波士頓分析師WallaceCheung認為,騰訊的種種“遭遇”都源于一個問題,“騰訊是現在最大的互聯網公司”。“你想想前兩年是誰?”他反問記者。幾年前,當社會輿論焦點集中在網絡游戲對青少年的危害時,盛大公司承擔了最大的外界壓力,當時,盛大是中國互聯網公司中市值最大的公司,陳天橋本人也是首富。外界壓力在某種程度上促使陳天橋后來另辟蹊徑地推出更加“綠色”的“盒子”計劃。
                以騰訊今日的地位,企業的形象和公共關系空前重要。但讓記者吃驚的是,但目前騰訊尚沒有一個可以統一談市場、品牌和公關方面問題的專職副總,目前市場職能主要是由各個業務部門自己做,而公關則只是總裁辦下面的一個由幾個人組成的部門。
                而馬化騰本人更關心的,則還是業務的增長。他對未來充滿憂慮,“中國網民到2.5億后增長率可能就會放緩很多了,我感覺到3個億后面,就要依賴于整個國家經濟要有更大的發展才有可能再有大的提升,這是一個現實的問題。”
                據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)2007年1月23日發布的《第19次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,截至2006年底,我國網民人數達到了 1.37億,增長率為23.4%。同時由于中國從上世界70年代末開始施行計劃生育政策,上個世紀70年代,我國大致每年凈增人口2000萬。而進入21 世紀后,每年凈增人口已經下降到不足1000萬。這意味著未來幾年可能成為騰訊新增目標用戶的青少年總數將無法避免地進入下行通道。
                目前,股價處于高位的騰訊,對資本市場的壓力已經無法不重視。這是一把雙刃劍:股價一旦下滑幅度過大,將有可能影響管理層的穩定;但過高的股價,又會影響期權等工具對核心人才的吸引力。
                當記者問及是否會受到來自資本市場的壓力,從而迫使公司放棄一些投入型的項目而滿足毛利更高的項目?馬化騰答道:“會,往往人家都會迫使你的,你解釋不好沒有道理,人家當然會質疑你了。”習慣于兩天看一次股價的他接著補充道:“太高了回落怎么辦?受不了的。”
                但要始終讓投資者滿意也難。“我也不認為現在的格局就是定下來的,肯定就是領跑者,這東西不能指望,現在競爭格局是這樣的,就以后都是這樣的。這個行業還是比較早期的。目光不是盯著對手,主要是看行業的發展,而從行業來說,即使是你成功了這一年,并不代表你未來幾年都可以抓出好產品,這個和電影業是比較像的。”沉思片刻,他說道。
                在資深互聯網人士謝文看來,中國互聯網公司里技術含量最高的百度也許是騰訊的真正對手,巧合的是, 2007年騰訊將在最新的QQ版本上重點推出自己的垂直搜索,而業界則在等待著百度推出自己的第一款即時通訊。騰訊的在線生活從即時通訊出發,形成一個包括溝通、娛樂、資訊、商務在內的大型社區,而百度則是從搜索出發,衍生出貼吧、空間、資訊等。“騰訊、百度其實很有可能殊途同歸,一個是從IM出發,一個是從搜索出發。”謝文說。
                最后各個公司比的,就是看誰先把各種業務整合起來,并贏得高質量的用戶。但是,目前騰訊各業務之間還遠沒有貫通,按馬本人的話說,“哪有什么東西是可以貫通,貫通的只有個賬號”,而同時,“我們其實還有很多缺陷,比如說高端用戶不足,品牌認知度不夠”。
                尚未經歷過一次真正挫折的馬化騰從不掩飾自己的危機感。但他能把這種危機感傳到近4000名員工那里嗎?
                著名IT評論人方興東曾認為馬化騰因為缺乏狠勁而難以成為領袖,馬化騰的回應是,“我贊同,我覺得做事情就行了嘛,不要去搞太多。”不過他補充一句,“狠和果斷不能等同,我覺得我們還是很果斷的。”
                他堅信互聯網的冬天還可能到來,有些領域明顯存在著泡沫,比如視頻。另外在搜索、網游、無線、品牌廣告等方面的增長都有限,而其他的要花錢的又很多,比如web2.0的項目,傳統媒體也在提價格。這些都會壓縮贏利空間。
                “所以,我覺得還是保守一點好。”他神秘地說道。

             
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