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            比亞迪生死時速:汽車業務敗在何處
            來源:中國人物傳記網  作者:管理員  2014年06月23日 19:04


            從電池到手機代工,再到傳統燃油汽車,比亞迪一度以垂直整合模式所向披靡,但面對汽車業務疲軟和處于漫長投入期的新能源市場時,擴張過快的比亞迪現在考慮的將是如何活下去。

             


            當地時間2011年10月24日,比亞迪北美總部落戶洛杉磯,沃淪·巴菲特的黃金搭檔理查·芒格出席儀式時說:“洛杉磯和比亞迪正在從事這世界上偉大的事情,比亞迪擁有2萬、也許現在更多的工程師,真正是在努力改變世界。”

            但現在,比亞迪急于改變的是自己。比亞迪三季報顯示,前三季度盈利3.52億元,同比下滑85%。不過,公司第三季度營業收入同比增長10.95%,凈利潤7737萬元,同比大增582%。

            這似乎是個陰轉晴的信號。11月1日,比亞迪(002594)A股意外迎來了一個漲停。但籠罩在比亞迪頭上的陰霾并未就此散去。

            這一天,作為比亞迪被裁的1000名員工之一,徐來正在為下一份工作奔波,一位比亞迪徐州安通的經銷商仍未拿回比亞迪的三十多萬元欠款,而比亞迪的鄰居——深圳市振業巒山谷小區的業主們,依然在為比亞迪寶龍工業園的超標排放物提心吊膽。

            “一家公司,對他的員工不好,對經銷商不好,對鄰居也不好,你說他自己能好到哪里去?”一位正在破產清算中的比亞迪徐州安通經銷商對南方周末記者說。

            垂直整合的魔法

            中國充裕的勞動力資源,一度是比亞迪獲得成功的基石。把一個工作分解成幾個動作,對員工的技能要求不高,幾乎任何人都可以做。

            按照比亞迪首次公開發行A股股票招股說明書,截至2010年12月31日,其在冊正式員工為183317人。每一個進入比亞迪的員工,都會得到一個工號,南方周末記者獲得的一份不完整版的2011年8月優化前的比亞迪內部聯系表上,員工的工號最多已經到了1212072號。

            也就是說,在比亞迪1995年成立至今,招募的每100名員工中流失了85人。一位比亞迪內部人士稱,這其中絕大多數是普工——在生產一線的普通工人。

            可以說,中國充裕的勞動力資源,一度是比亞迪獲得成功的基石。把一個工作分解成幾個動作,對員工的技能要求不高,幾乎任何人都可以做。員工流失了,可以很輕易地再招到新人。2009年7月-2010年2月間,比亞迪甚至嘗試過以勞務派遣方式招募了6.5萬多名一線生產人員。

            從電池到電子代工,再到汽車制造,比亞迪一直為人所津津樂道的成功秘訣就是這套垂直整合模式——通過高度垂直整合,對上游原材料成本的控制和各工序的協同效應,最大限度地降低生產成本并提高效率。

            這套法則曾經讓比亞迪所向披靡。1995年,曾任北京有色金屬研究院301室副主任的王傳福借款250萬元成立了比亞迪公司。一百多萬元人民幣建成鎳鎘電池的生產線,自造生產設備,把生產線分解成一個個可以人工完成的工序,充分利用中國勞動力資源,以低價優質贏得市場。

            1997年開始生產鎳氫電池,2000年開始鋰電池生產。2001年,比亞迪躋身全球鎳鎘電池第二、鎳氫電池第三、鋰電池第四的位置。

            比亞迪鎳電池最好的成績是占到全球70%的市場份額。但鎳電池也有其生命周期和市場局限。譬如,2004年12月,歐盟開始禁止在民用電池中使用鎘,以防有毒重金屬滲入水源及空氣。鎘電池的應用范圍主要在電動工具、醫療設備、應急照明和警示系統等。

            隨著鋰電池的發展,對鎳電池的替代效應也開始體現,這也在削弱比亞迪電池的市場地位。

            手機是目前全球二次充電電池最大的應用市場,目前絕大部分使用的是鋰電池。比亞迪招股說明書援引來自日本信息技術研究院(IIT)的統計,比亞迪在2010年手機用鋰離子電池的全球市場份額約為8.75%,排名第五。排名前三的三星SDI、LG化工、三洋加起來,市場份額占到了55%。

            而比亞迪鋰電池市場份額的取得在很大程度上依托于他們的代工業務。

            一名來自日本的機床供應商告訴南方周末記者,在他們的中國客戶中,只有兩家從來不購買整套產品,而是零部件采購。他們一個是富士康,一個是比亞迪。

            2002年11月27日,富士康集團大陸總部邀請比亞迪董事長王傳福一行參觀富士康公司的手機工廠生產線,雙方未能達成合作意向。沒想到回去后比亞迪就成立了第三事業部,開始代理加工手機零部件產品。

            2003年,比亞迪正式進軍手機代工業務。2006年,其手機部件的營業額達30億元人民幣,在其總營業額的占比為40%,超過電池成為其最大業務板塊。2007年12月,比亞迪將手機精密部件業務分拆為比亞迪電子,在港交所上市。

            盡管后來者比亞迪電子體量上不及富士康,但同處深圳的兩家公司逐漸形成一山二虎的格局,挖角、爭單,明爭暗斗日趨激烈,有“代工之王”之稱的富士康,從2006年8月開始,以侵害商業技術秘密多次起訴比亞迪及原富士康離職員工。

            2007年6月,富士康向中國香港高等法院提起訴訟:比亞迪在知情的情況下,使用來自富士康的機密業務資料,建立了一個與富士康極度相似的手機生產系統,令公司損失了價值51.3億元的合同。

            這場官司中最跌宕的部分,當屬2008年3月20日警方拘留了比亞迪創始人夏佐全。后來比亞迪發布公告稱,夏佐全已在拘留后的第4天因證據不足被釋放,值得玩味的是,比亞迪董事會在夏佐全被拘的同一天(3月20日)批準了夏佐全的辭職,并于4月7日發布了夏佐全的調職公告,稱其已因“處理個人事務”辭去公司副總裁職務,并由執行董事改任非執行董事。

            王傳福表哥呂向陽一直未插手實際事務,任公司副總裁、執行董事近6年的夏佐全離開后,比亞迪的三個聯合創始人中只剩王傳福一人,成為公司的唯一掌舵人。此后比亞迪發展中,二十多個事業部總經理直接向王傳福匯報工作,事事需要他拍板。這種集權式架構對此后比亞迪戰略決策的影響深遠。

            汽車業務敗在何處

            汽車業務是比亞迪第一次直接面對消費者而非企業用戶。雖然通過反向研發和垂直整合,比亞迪可以迅速造出低成本的汽車,但在核心技術的研發上仍難以跟上對手們。

            電池和代工的成功,似乎給了比亞迪無所不能的信心。2003年,比亞迪收購原西安秦川汽車有限責任公司,進入汽車業。

            2008年,懷著對“奇瑞吉利發展快、沒想到比亞迪更快”的好奇,原中國汽車工業總公司總經理李剛、科技部戰略研究院研究員金履忠、中國工程院院士郭孔輝一起,前往比亞迪調研,返京后提交了《一個解放思想走在時代前列的自主創新典型》的報告,并建議中國國務院總理溫家寶也去比亞迪看看。

            李剛向南方周末記者回憶說,調研其實就是一天的時間,上午王傳福做報告,講公司的歷史,下午參觀工廠。其間,李剛提出想看看比亞迪動力電池生產線,可王傳福說正在拆遷,沒法看。李剛至今覺得遺憾,只是聽了口頭描述,說生產線很先進,能用手工的盡量用手工。

            在私下交流中,李剛記得中國一汽在上世紀50年代也曾經做過類似垂直整合,但因為當時沒有可協作單位,五六年下來就發現不行,必須協作分工。

            19世紀的歐美,也曾流行垂直整合模式的應用,鋼鐵、石油、航空行業,包括福特汽車,都嘗試過垂直整合的路子。可是隨著信息與通信技術的發展,市場不同主體之間的交易、溝通成本大幅降低,公司間的交易成本更低,于是出現了垂直非一體化。“寇斯法則”(Coase's Law)認為,一個廠商可持續發展,直到每增加一筆交易時會增加的內部成本等于將此筆交易委外的成本時終止。隨著市場交易成本的降低,公司并不需要什么都自己做。

            金履忠倒是認同比亞迪垂直整合這一特點,發達國家越來越自動化,比亞迪卻用人工代替機器,這有違潮流,但符合當時的中國國情。

            郭孔輝坦言自己并不太理解比亞迪垂直整合做法。他告訴南方周末記者,王傳福和他的團隊能把眾多部門控制得不錯,能把眾多零部件的質量和成本控制得比其他供應商更便宜、更有效,這不得不說是他們的本事。

            2011年8月初,比亞迪汽車銷售公司總經理夏治冰在離職前接受網易汽車采訪時透露,垂直整合是被逼的,也是自愿的。因為最早比亞迪進入汽車產業時,沒有人相信他從電池領域進入汽車領域能夠生存下去,最早國內的配套商價格高,跟整車配合效率不高,且各成派系,它在有產能的時候會供應自主品牌,沒有(產能)的時候就得靠邊等。

            垂直整合模式,幫比亞迪造出了經濟實惠的汽車產品,讓比亞迪公關經理們津津樂道的是,除了玻璃和輪胎,比亞迪汽車其他部件幾乎全部自己研發生產。

            2009年,比亞迪F3成為年度最暢銷車型,比亞迪總體汽車銷量同比高增161.3%至44.65萬輛(增速遠高于乘用車平均增速48.1%);營業收入高增158.1%至223.65億元,占其總營業收入的53.6%,成為其最大業務板塊,也把比亞迪業績推送至有史以來的最高峰。

            但和以往不同的是,汽車業務是比亞迪第一次直接面對消費者而非企業用戶。雖然通過反向研發和垂直整合,比亞迪可以迅速造出低成本的汽車,但在核心技術的研發上仍難以跟上對手們。而隨著中國汽車市場的崛起,短暫的勝利也使比亞迪過早開始擴張,比亞迪開創性的“一個品牌四個銷售網絡”的分網銷售舉措、密集分布的網點,導致經銷商競爭加劇、壓力過大。

            市場瓶頸很快到來。2010年中國汽車市場繼續34.5%的增速,成為全球第一大市場,可比亞迪的汽車銷量僅同增16.4%至51.98萬輛,沒有達到年中調整后的60萬輛目標,更不用說年初設想的80萬輛了。

            2011年8月8日,辭職后的夏治冰在微博寫道,“由于我個人的急功近利,誤導了公司及銷售團隊。我定的策略對商家苛刻。我要求過高,團隊壓力過大后管理渠道用力太猛。傷害了經銷商朋友。”

            在垂直整合模式下,下游市場放緩,同樣反饋到產品上游,從而拖累整體效率,也是其無法回避的一個重要原因。

            無節制的擴張

            比亞迪也在播種,只是沒有人知道播種期到底需要多長。而來自大洋彼岸的消息使這一前景變得更加晦暗。

            一位比亞迪中層向南方周末記者感嘆,市場形勢大好之時,差別看不出來。施肥者苗可長,拔苗者苗也可長。

            2009年的大好形勢,讓比亞迪在第二年對汽車產品顯得有些漫不經心,2010年推出的幾款新車都沒有給人太多驚喜,更沒有類似F3這樣月銷過萬的產品。

            汽車業務急速下滑之時,比亞迪的更多擴張計劃已經箭在弦上,這更加重了比亞迪的病情。

            繼電池、代工和汽車業務之后,比亞迪試圖在其他領域繼續復制垂直整合模式,從汽車事業部分流一批人轉去籌建家電事業部,最后不了了之。

            2010年6月,中國政府開啟了面向私人消費者購買新能源車的補貼政策,電動車剛剛開了個頭,比亞迪已經把視野投向了儲能電站、光伏電池及LED。

            2011年第三季報顯示,比亞迪新近向深圳公交系統交付了200輛電動大巴和250輛電動出租車,這是其新能源車有史以來最大成績。而2010年3月上市的F3DM,至今月銷量僅在50臺左右徘徊。

            比亞迪投入新能源研發生產的數字不得而知,公開的數據顯示,為了布局新能源車市場,比亞迪在2008年10月以近2億元收購半導體制造企業寧波中緯,整合電動汽車上游產業鏈;2009年7月,以6000萬元收購了湖南美的客車制造有限公司的三湘客車,以其長沙工廠作為比亞迪新能源客車生產基地,計劃投入20億到30億元;2010年9月,又斥資2億元購西藏扎布耶鋰業18%股權。

            中國政府的新能源車線路一再搖擺,新能源車政策遲遲難產。讓最早打著新能源車旗號進入該市場的比亞迪騎虎難下。

            原計劃在2010年底開張的比亞迪北美總部,實際推遲了10個月;它計劃在2011年底在洛杉磯雇用150名員工,現在只有20名。比亞迪還推遲了向美國私人消費者出售電動車的時間,目前它的主要業務集中在太陽能板、電池、LED燈和電動大巴。

            洛杉磯市以極大熱情歡迎這家中國企業的到來,其中包括一項200萬美元的政府補貼,用以翻新比亞迪辦公室所在的老建筑。

            “這就像是播種。”洛杉磯前副市長奧斯汀·博內(Austin Beutner)說,有一些長得快有些長得慢,但是你必須要播下它們。


            比亞迪也在播種,只是沒有人知道播種期到底需要多長。而來自大洋彼岸的消息使這一前景變得更加晦暗。

            據《華盛頓郵報》報道,10月31日,美國能源儲存公司Beacon Power Corp﹒正式申請破產保護,一年前該公司曾獲得了美國能源部的4300萬美元貸款擔保。兩個月前,美國綠色能源巨頭太陽能公司Solyndra申請破產保護,該公司曾獲得了美國能源部高達5.35億美元的貸款擔保。

            這兩起事件,意味著美國政府用以拯救能源公司的上億美元稅收很可能就此石沉大海。而據比亞迪半年報稱,公司在未來一至三年將獲得政府補助約10億元。

            (應被訪者要求,徐來為化名)

            (本文來源:南方周末 )

             
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