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            柳傳志的務農經:要“高大上”也要“接地氣”
            來源:中國人物傳記網  作者:劉彥華  2014年03月19日 22:56

            在柳傳志看來,聯想做農業并非特別困難,先從高利潤的高端水果切入,把品牌打響,把模式打通,然后再復制到更多的農業細分領域,獲取更豐厚的回報。雖然聲稱不急著賺錢,但柳傳志對聯想農業的布局仍寄予了厚望。

             

            如果說電腦曾是柳傳志最耀眼的標簽,那么,如今這個標簽可能要變成獼猴桃了。

            近日,在多個公共場合,柳傳志一改往日嚴謹低調的做派,對自家產的獼猴桃贊不絕口,“這個獼猴桃是黃色的,吃上去口感和綠色的不一樣。獼猴桃營養豐富,據說有人吃完了以后白頭發就可以變黑,沒頭發就可以變有頭發。”

            這個獼猴桃不是普通的獼猴桃,它有個特別的名字叫“柳桃”,是繼2013年5月聯想控股佳沃集團推出藍莓之后的又一水果產品。

            在柳傳志看來,乘著消費升級的東風,從水果開始,整合全球農業資源,聯想可以講述一個更加宏大的故事。

             

            噎出來的聯想農業

            近幾年,投資農業是個“時髦事兒”,聯想為什么做農業,難道也在趕時髦?對此,柳傳志直言,“這都是給噎出來的。”

            柳傳志記得非常清楚。一次訪問歐洲時,當地有位官員問他:“你們連自己吃的東西都搞不好,還談什么知識產權,談什么誠信?”“我當時真的覺得好難回答這個問題,只能說:社會正在進步、正在轉化之中……”被問得啞口無言,柳傳志當即便心生了做農業的想法。“要改變這種狀況,只能是靠自己做出好的產品,好的品牌。”

            有心進軍農業,柳傳志迅速展開了可行性研究。知名學者周其仁是柳傳志的老朋友,在一次聊天中,周其仁提到,中國內需難以開發,主要是因為農民收入增長緩慢導致國內市場厚度不夠,農業與農村是中國經濟的“凍土層”。

            周其仁對中國宏觀經濟問題的解讀,柳傳志從中悟道了商機——“凍土層”的背后是中國農村長期的小農經濟模式形成產業的碎片化格局,農產品供應與市場脫節,如果能由資本進入重新制定游戲規則,引入品牌和規模經濟等要素,對傳統農業進行革新,那么農業的市場環境和利潤空間或將會判若云泥。

            不過,更現實的問題是,近年來,我國食品安全事故頻發,行業中“劣幣驅逐良幣”的現象十分嚴重。面對如此嚴峻的市場環境,柳傳志提出要做“堅挺的良幣”,“認真做農業,沒準兒一家真的做好了,大家也都會往上靠。”對此,他非常有信心,“原來做電腦,聯想占市場百分之二點幾的時候,其他都是外國品牌,后來當我們做到百分之二十七以后,方正、同方是第二、第三,反而都把外國人整個排到了后面。如果我們沒做這個第一,可能他們也上不去。”

            2010年7月,經聯想控股執行委員會討論決定,聯想農業投資事業部正式成立,現代農業也隨之成為聯想控股五大支柱產業之一,在整個聯想帝國的排兵布陣中位列“二級火箭”行列。

             

            千挑萬選陳紹鵬

            2013年5月8日的北京,天氣晴朗,陽光明媚。這天是聯想控股的大日子。經過一年多的醞釀和布局,佳沃集團在這一天舉辦發布會,正式推出了聯想控股的現代農業品牌“佳沃”。與此同時,佳沃集團旗下首款產品——“佳沃”藍莓同步新鮮上市銷售。

            這場發布會,一個臉圓眼圓、面相和善的年輕人取代柳傳志成為了絕對的主角。他就是聯想控股高級副總裁、佳沃集團總裁陳紹鵬。

            陳紹鵬,理工科出身,1993年加入聯想集團,從基層銷售工作開始,轉戰聯想多個極具挑戰性的區域市場,持續取得杰出業績。接手佳沃前的最新戰績是,他所負責的新興市場業務為聯想集團貢獻了超過70%的銷售額。作為聯想集團高管,他一直是楊元慶跟前的紅人,而且,在許多聯想人眼中,他也是未來最具競爭力的CEO人選之一。

            不過,也就在陳紹鵬飛黃騰達、炙手可熱的時候,柳傳志給他提出了一個新課題:從IT轉戰農業,全面負責聯想控股的現代農業板塊。

            為什么會是陳紹鵬?對柳傳志而言,這是個深思熟慮的決定,“為了選一個紹鵬坐到這個位置,我們花了將近一年的時間。”在他看來,因為會涉及到運輸、管理、銷售等很多領域,所以做農業,尤其是做現代農業,真正合適的領頭人不是養殖專家、養豬專家或者種水稻水果的專家,而是一個真正懂得企業的人。“紹鵬以前的業績證明了他是一個全面的領軍人物,無論從道德品質上,還是從管理經驗上,都給了我們充分的信心。”

            轉戰農業,柳傳志給足了陳紹鵬面子。在正式上任佳沃集團總裁的同時,陳紹鵬就已同時出任聯想控股執委會成員。在聯想控股的官方網站上,陳紹鵬是聯想控股執行委員會中的第四號人物,僅次于柳傳志、朱立南和趙令歡。這也顯示出農業板塊在聯想中的分量。

            給面子,更要給里子。“玩農業”沒錢不行,佳沃集團一年時間先后并購了青島沃林、四川中新以及智利5家水果企業,總投資超10億元,土豪范兒十足,這離不開聯想控股強大的資金支持。據悉,這10多資金除了銀行貸款之外,主要來自聯想控股自有資金。

            “他(陳紹鵬)到智利去買農場,你問問他,在執委會上討論通過的時候,花多少錢,打過一點結巴嗎?一點結巴都沒有。”柳傳志稱,“你想換一個外邊來的就算是很有經驗的做農業的專家,或做過農業企業的人,到我們這兒來,立刻提出來拿多少錢到國外買一個什么東西,你覺得我們能馬上就批嗎?”

            在發布會上,柳傳志再次給陳紹鵬減壓,“紹鵬,咱們不急著掙錢。10個億,20個億,咱們投得起!”

             

            10億打造果盤子

            不到兩年時間,聯想控股現代農業板塊已經初步完成了戰略布局。據陳紹鵬介紹,佳沃定位為農業全產業鏈服務商,以高端水果藍莓和獼猴桃為切入口,并購行業內較為成熟的公司,投入資金、管理、技術和人才,改造上游生產環節,將傳統農業工業化、現代化。而在物流和銷售環節,佳沃選擇與其他公司戰略合作,主要銷售渠道有商超、水果零售店、大客戶銷售以及電商。

            目前,佳沃通過并購和自建綠地兩種方式,已經成為了國內最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。

            提及農業,人們都會想到米袋子、菜籃子、果盤子,聯想聲勢浩大地宣稱要進軍農業,結果到目前為止,所有動作主要集中在小小的果盤子中的個別水果。外界評論,雷聲大雨點小。

            為什么是水果?其實這與柳傳志最初提出的三個標準有密切關系,即聯想控股首先介入的農產品,一要體驗感強;二要容易產生差異化,便于建立品牌;三要能夠保證產品安全和高品質。

            順著柳傳志提出的方向,陳紹鵬開始進行行業梳理,“除了水果,三文魚、牛、羊的養殖,大米、雜糧等種植業我也都去看過。頭三個月,我見了差不多七八十家公司,接觸了幾十個專家。”結果他發現,大門類主食(糧油)由國企把持,資產周轉率較高的養殖業和草本種植業也已經是名企林立,作為新手,果業作為切入口應該是個不錯的選擇。

            據陳紹鵬介紹,行業體量夠不夠、價格受不受管控都是考量因素。“果業有超過5000億元的市場規模,是一個充分競爭的行業。現代農業里,超過5000億的領域不多,只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等五個左右。過去10多年,果業每年的增速在13.6%以上,未來幾年也有8%-10%。”

            此外,佳沃選擇果業,還有一個非常重要的原因就是,“它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。”陳紹鵬解釋道,第一,中國果業一般都是自然演化出來的品種,并沒有強大的品牌;第二,水果容易產生差異化,好不好吃,消費者一試便知;第三,木本水果,三年掛果,五年到七年豐產,投資周期較長,有一定的門檻。

            之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品,則主要是從利潤的角度考慮。縱觀整個水果行業金字塔,按單位產值計算,藍莓、獼猴桃屬于高端水果,處于塔尖,從這里切入可以讓聯想控股有足夠的利潤空間去探索一條真正可行的現代農業之路。

            當然,以“高昂”的代價進軍農業,聯想的“野心”肯定不會僅僅止于水果領域,“這只是我們當前碗里的飯,我們通過把高檔水果做得非常好,樹立起品牌,讓大家信任我們。我想,未來做著做著,佳沃本身就是一個能給聯想控股貼金的、響當當的品牌。”柳傳志對佳沃提出的目標是,把碗里的飯吃好以后,再從幾種高端水果擴展到整個果盤子,然后再向其他農業領域拓進。

             

            發力“高大上”

            如今,“柳桃”正在熱銷,前不久聚劃算首次推出“褚橙柳桃”組合產品:2.5公斤頂級“褚橙”和2.5公斤頂級“柳桃”,售價在300元左右,兩天內全部售罄,供不應求。組合產品總計銷售達30626單,銷售額接近430萬元。

            “柳桃”走俏,不過它的價格并不便宜。據佳沃天貓旗艦店的數據顯示,1斤黃心金艷獼猴桃約合29.83元,而一般的國產黃心獼猴桃售價在10-17元,被“柳桃”甩出遠遠一大截。“柳桃”,堪稱獼猴桃中的“高大上”。

            “柳桃”“高大上”的價格背后,是佳沃“高大上”的戰略——全程可追溯、全產業鏈運營、全球化布局,陳紹鵬將之稱為“三全”戰略。

            在陳紹鵬看來,作為一個消費者,急需商家幫他解決的問題只有三個:一是如何吃得放心?二是怎么吃到更多的好水果?三是怎么能隨時吃到想吃的水果?而佳沃提出的“三全”戰略恰恰就是針對這三個問題提出的解決方案。

            據陳紹鵬介紹,佳沃把控著產業鏈的各個環節,從選育、種植,到采摘、篩選、品控,再到物流、終端,都進行高效的運營和管控,并且實現了上述各環節的全程可追溯:用手機掃描食品包裝上的二維碼,即進入佳沃可追溯系統,追溯從種植到生產的全部過程,在網頁上瀏覽產品的產地、加工和檢測等信息。

            與此同時,在全球化布局方面,佳沃并購了智利的5家規模化種植公司,并與智利水果企業Subsole公司和澳洲果蔬公司Perfection Fresh達成合作,以建立海外反季節水果供應基地,初步完成了跨越南北半球的全球化業務布局。

            除此之外,佳沃還在進行新西蘭、南非等地區的布局。

             

             

            必須接地氣

            來自舞臺的聲音總是描繪著美好的藍圖。

            通過實施“三全”戰略,“我們希望佳沃代表著全球的視野,全球的資源,跟自然環境和諧共處,跟合作伙伴和諧共贏,并且是高品質的、放心的、可信賴的品牌。”

            看似美好的前景,其實也蘊藏著諸多難題和風險。陳紹鵬說,佳沃信奉一個理念,就是“好產品從種植開始”。但是作為業內老大哥,中糧集團董事長寧高寧卻曾公開表示,中糧不大可能進入上游種植環節,主要原因就在于上游技術水平落后,技術工人嚴重缺乏,管理復雜。不少投資界人士也認同,在中國做現代農業,最難的就是“搞定農民”。

            聯想迎難而上,行得通嗎?除了錢,它還有哪些優勢?哪些辦法?

            其實,早在考察期間,陳紹鵬就已見識過了不少資本下鄉卻栽在土地上的例子。最常見的就是,某公司與某村農民簽訂土地流轉合同,并投入了巨額資金進行前期土地整理,但合同期間尚未過半,卻被告知村集體決定重新分配土地,合同無法繼續履行。

            商業資本為什么會栽在土地問題上,周其仁認為,根本原因不在農民不誠信,而是現行集體土地所有制下,地源地的新增人口成年后產生新的土地需求,從而導致集體內部土地關系的不穩定,這也注定了向商業資本轉讓土地的預期也無法穩定。

            于是,他給陳紹鵬的建議是,把項目落在“安全區域”,即國內現有的少數集體組織已不在內部調整土地,轉為通過發展社保,或以“動賬不動地”的方式平衡農民利益。

            對此,陳紹鵬非常認同,不過,他在此基礎上,又為佳沃加了一條安全鎖:與佳沃合作的家庭農場或者合作社首先要注冊成有限責任公司。這樣一來,即便將來發生土地糾紛,佳沃也不會被卷入村集體邏輯里,而是可以直接按照公司之間的規則進行博弈。

            自此,解決土地問題,佳沃形成了“三位一體”的解決模式,即自有示范園、托管的種植基地和ODM定制基地。

            這三種模式雖然都沒有走出公司+農戶的合作方式,不過,柳傳志認為,佳沃的不同在于背靠聯想——它不僅有能力和種植戶打交道,還有能力為種植戶提供比如運輸、加工、銷售等全產業鏈服務。

            應該說,背靠聯想大樹好乘涼還是有一些效果的。青島沃林是國內藍莓種植的翹楚企業,被佳沃并購之前是其資金鏈最緊張的時期。但是聯想入駐后,率先改變態度的就是那些一直不愿意借錢給沃林的銀行們。

            除了土地問題,產業工人極度匱乏也是困擾陳紹鵬的一大難題。目前佳沃主要致力于將學園藝的大學生培養成基地主管,將農民培訓成產業工人,構建金字塔式人才結構。

            但是能否管好這些“新產業工人”農民,一直備受業界質疑。據陳紹鵬介紹,佳沃在每個示范種植園都做了規劃和設計,對產業工人培訓,告訴農民佳沃的要求、標準,以及食品安全的意義,同時在激勵機制上也盡量讓農民追求的目標和佳沃保持一致。此外,聯想還對此實施IT系統管理,通過管理檢查機制的安排,來實現對農民的監督。

            “我們要在文化上讓農民感覺到,聯想控股是個大家庭,并為自己能夠成為聯想的一員而感到驕傲。”陳紹鵬稱,不過,這需要時間。

            很多行業巨頭進軍農業領域,多被指變相圈地。而對于賺錢的問題,柳傳志并不諱言農業領域蘊藏著巨大的商機和利潤空間。不過,他堅稱,“聯想不賺農民的錢,更為重視的是品牌溢價。如果一個企業真的能把牌子打出來,讓人信服的話,這牌子是值錢的。”
             

             

            (本文來源:《小康•財智》2014年第02期

             

             

             
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