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            柳傳志:朱镕基當年把許多經濟問題給硬掰過來
            來源:中國人物傳記網  作者:柳傳志  2014年05月08日 23:09

            用30年時間,柳傳志修煉出了處理問題的獨特分寸感。他不想做教父,“你們吃喝玩樂隨便,就把我當相片放那兒擱著,憑什么呀?”

            今年是聯想成立三十年,我辦企業這三十年,看到的變化很多。

            首先是明確了要改革開放,不搞階級斗爭了,走以經濟建設為中心的道路。這個路怎么走?其實一直到1990年代是有很大爭議的,到底是走市場經濟的路,還是走計劃經濟的路?

            現在年輕的同事、朋友和外國人完全沒法理解什么叫計劃經濟,我們是經歷過了的。我當時在中科院計算所工作,計算所要買儀器、設備,包括進口電腦,怎么個辦法呢?需要計算所的上級單位科學院的計劃局先列計劃,一年撥多少經費,先把這個錢定下來。科學院又從哪里定呢?根據國家計委的計劃定。計委把錢分到科學院,科學院再把錢分到各個所。所長的工作就是計劃每年所里要做什么事,應該用多少錢,去院里爭,爭完把錢拿回來。每個所都有一個科技處,錢拿回來以后,再分,再爭。

            比如說買計算機,政策規定,計算機的主要部分都得買國產的,要買進口的得說明特殊用途,因為進口涉及到外匯問題。然后就統計,計算所需要多少臺,科學院多少臺,衛生部多少臺,全都湊在一塊,這就是顧客的需求量,國家再把這個指標分到生產廠子里去。

            過去生產計算機,國家批了80條生產線。主要生產任務給了長城公司,規定這一年你得生產多少計算機。元器件從哪來?得找電子部,電子部里可能有一千多個廠,像生產磁盤的放在湖南懷化——懷化是三線嘛,在那兒建了一個廠子生產磁盤。廠子要自力更生生產,生產水平不夠,國家再給你投資。科研基本上都是閉門造車,外面做什么樣咱們也不知道。于是,磁盤、鍵盤、顯示器都被分到各個單位去生產。國家給這些單位定指標,比如你一年應該生產多少東西,你們有多少員工,一共給你們多少經費,每一級干部的工資都是國家定的。東西賣多少錢,國家也給你定好了,其實也是調撥的,比如生產計算機的指標就撥到長城去了,然后有訂貨會,大概就是這么個過程。所以全都給你安排好了,它要是產品質量不好,你真的是一點轍都沒有。

            這個階段,國家的體制、機制、政策還都是以前的。比如外匯問題,我們這些民營企業出來以后,因為不在編,國家也不給你外匯指標,而國家給長城計算機公司每年兩個億,其中外匯就給了1000萬美元,那就有很大的利潤空間了。我們中關村(000931,股吧)[0.00% 資金 研報]的企業,包括四通都是一分也沒有的,實際上得拿高價去買外匯。不過,國有計算機公司雖然拿了外匯指標,做的東西賣不出去,它們就把指標賣了,賣六塊人民幣一美元,靠這個活命了。還有一些高干子弟,各種路子的人到有關地方批條子,就批出了外匯指標和進出口指標。那時候相對比較混亂,走哪條路也不明確,規章制度也不是很明確,是個比較含糊的狀態。

            我們出來辦公司那時候,一些經濟學家已經走在了前面,比如吳敬璉特別強調市場的作用,外號叫“吳市場”,厲以寧叫“厲股份”,還有一個曹思源叫“曹破產”,這些經濟學家已經把觀念引進來了。

            1990年以后,在計算機這個領域里邊,國家大概知道,保護民族工業的結果真的是保護落后,沒法用了。于是國家從1990年、1991年、1992年、1993年逐漸放松了進口批文,1994年完全撤銷了批文,進口整機的關稅也由原來的200%減到了百分之二十幾,這樣外國的機器就開始大量進口了。

            長城1993年一年時間就被整個沖垮了,因為它完全不會營銷。我們因為是給人做代理出身,在那種混亂的狀況下掙扎,既要不犯大錯誤,還要自己學會所謂市場經濟是什么。從哪里學的呢?根本不是從書上學,主要是在給人做代理的過程中摸索。所以當國家真的開放之后,我們還是知道一點企業應該怎么辦。

            國家在這個階段是一直在整理經濟秩序,其中起巨大作用的是朱镕基。像人民幣跟外匯的對接、國有企業改革、三角債等很多計劃經濟歷史上的問題,硬給掰過來了。尤其是住房改革,原來我們在計算機所分房子,得按工齡、年齡等指標考評,分到手的當然肯定都是很小的房子。到后來國家趕緊把房子賣給大家了,從今以后大家自己拿錢到市場上買,這樣就形成了中國一個大的房地產行業,大大推動了中國經濟的發展。

            在1990年代,加入WTO變成了我們國家追求的目標,因為你要在世界上跟人家對接,你必須得是市場經濟。在那種情況下,我們克服了很多困難,堅韌不拔地改了過來。我們做企業的,你要問張瑞敏、王石、任正非,他們都經歷過前面這一段。

            企業最需要在一個公平競爭的環境下競爭,而我們原來是在亂七八糟的碰撞中擠出一條路,最后進到大江里頭跟人家比誰游得快。如果簡單講這三十年,你要說企業是如何發展的,首先應該要講國家是如何改革的。

            在美國,企業家剛當完財政部長,退下來就到公司當董事長去了,剛開完律師事務所,跟著就去競選總統了。而在中國,做官員和做民營企業家是完全不同的兩條路。既然這樣,我就必須認定自己到底想要做什么,我想的很清楚就是做企業家。

            一開始我們是科學院投資的公司,是國有的,但是因為我們在計劃外,所以我們完全是民營企業的待遇,沒有什么指標,什么都沒有。但是我們算國家投資的企業,當時這個公司是有一個級別的,所謂正處級。我是聯想第一任常務副總經理,做了一年以后,總經理被所里叫回去了,他自己也愿意回到所里去,而我堅定不移要做企業。1992、1993年的時候,聯想在中國科學院已經是一個比較大的公司了,在這種情況下,我回科學院其實是有可能的,但是我沒有過任何的猶豫。主要原因是我覺得我們國家好不容易有這么一個機會,能夠讓企業本身有一定施展的空間,環境逐漸在好轉,以后就可以有更多發展,可以到外國去并購,還可以進到其它領域。但是一旦環境不好,我立刻就老實,我不會為了讓企業賺更多的錢,冒更大的、不必要的政策風險,中關村很多企業因為這個就出事了,我堅決不做。

            當然,中國科學院有非常好的機制,科學院的領導能夠讓我充分地發展,自主決策,我也認真地約束自己,比如說按時足額地給院里交錢,從來不做任何違約的事情,對內對上都一樣,做事非常透明。我也確實得到了領導的信任,我在這兒工作,有這么一個條件,為什么不好好做呢?

            還有一個,1998年時,我也積極爭取到了員工持股會的股份,員工能夠有35%的股份,已經很不錯了,大家很有積極性。

            現在,政府說要依法治國,要變成一個法制國家,太好了。

            說到跟政府的關系,第一我不說違心話,第二我不說傷害自己的話。有一些事情我瞧不明白,或者我不贊成,或者不懂,跟政府的意見不太一樣,因為確實不十分了解,我也不會說。如果長時間確實是被事實證明了不好以后,我再考慮說還是不說,這個判斷也很重要,我也得替我們公司那么多人負責任。專家學者是專門研究公共事務的,他們會對這些事分析得很透,他們可以進行辯論,我們沒有這個能力,也沒有這個資格,兩句話一問就把我問癟了。我只知道,什么政策在多長時間內對企業發展是有利的,我的常識告訴我這也是對國計民生有利的。

            1984年對于中關村、對于我們這一批人有著特殊的意義。當時的中國科學院周光召院長到美國參觀訪問,發現國外的高科技產業化都是在企業里進行的,回國后就提出了要科技改革,要辦企業,由此帶動了整個中關村。中關村現在剩的企業也不多了,還剩幾家了吧。王石為什么是1984年創業我不知道,張瑞敏1984年創業也是趕巧了,不太知道為什么在這一年創業,是不是1984年中國正趕上松動的一個口,那個時候我們沒有很好地去研究。

            我身體最不好的時間是在1987-1990年這一段,那幾年每年都有要死要活的時候,比如出現大的虧損,比如國外企業大舉進入中國,這樣的事情年年都有,每年超過兩次,提心吊膽的。

            如果今天我再遭遇同樣的事情,我的心里會很坦然,倒不是說事情小了,也不是說我把它看淡了,而是因為我知道怎么處理了。我經常跟同事們說,人為什么要勤于總結勤于動腦呢,一件事情過去了,你反復去研究它比較它,下次再遇到這種事情就知道是怎么回事,也就不會發生那么大的緊張狀況了,這是我的工作習慣。

            比如像處理聯想集團外籍CEO的事情,我之所以能夠順利地處理,跟我當年處理聯想香港公司虧損有很大關系。當年香港公司虧損負責人做得不太合適的時候,我告訴他應該怎么去做,而他沒有那么去做的時候,我沒有插到底。這種事情如果碰到其他的公司領導者,往往會很生氣,會直接找他的下屬,一竿子插下去。當時我沒插下去,很重要的原因是我當時一會兒回北京一會兒去香港,兩邊管著,我到香港插完了之后就回北京了,他又會整個顛覆過來。所以我沒插,最后的結果是什么呢?他非常干凈利落地證明自己做錯了,于是我干凈利落地把他請了出去。如果當時我也是插到事情里邊去,事情就比較難弄了。

            當時處理得可能也算成功,但是會讓我生病,我會非常緊張,晚上會睡不著,120%的精力都會放在里面。而到了后來,我就能夠把握分寸了。分寸是什么呢,一次兩次做了,做得多了,也就找到了。這有點像張炳貴(王府井(600859,股吧)[0.00% 資金 研報]百貨的營業員)賣糖,一抓就是二兩,因為他過去不停地抓,看二兩是什么感覺,老去抓,很有準。分寸和感覺只有依靠不斷復盤,依靠勤于思考才能得到。

            作為企業領導人很難避免發脾氣,那次處理香港公司那位同事的時候,我就當著有關同事的面發了脾氣。那些尖銳的話不能只跟他一個人講,因為如果只跟他一個人講的話,第二次我就沒法再講了。再講他就會說,“你什么意思,不行我走”。所以我第一次當眾講,因為話不是給他一個人聽的。

            我的管理思想大概是在1997年后逐漸成型的,當時我花了一個多星期,想明白了跟惠州工業園區員工的講話。每年我都會有一次對員工的講話,都要花上將近兩個星期去思考,去準備,主要是把自己要說的東西想明白,想不明白的不說。講完之后過了一段時間,我還會回頭看以前的想法到底對不對,就是這么逐漸總結出來的。

            有人說我是企業教父,我不會把自己真當成一個教父似的。馮侖說柳傳志應該當成相片掛墻上。我說,你吃喝玩樂隨便,就把我當相片放那兒擱著,憑什么呀?現在咱們說話多隨便,如果我跟教父似的,那就要穿得一本正經。我還是想說什么說什么,但是不會出大格,這樣大家也愿意接觸。我說的都是自己的真實感受。

            一個企業必須得有人考慮長遠發展。職業經理人不是企業家,他就是拿一份工資,盡忠盡職,在這段時間把企業做好,對企業的長遠發展不會有太多考慮。

            我上次聽過一個學者說,行業不停在變,世界上怎么可能有百年老店?這話不對。因為有兩種情況:一種是行業本身就長壽。比如說有一次我們去日本,看到街上有個推車,賣面條的是一對老年夫婦,我們在吃面的時候跟他們聊天,人家就是上輩子傳下來的,這個行業是百年老店。還有一種是企業不斷在變形,在改革,諾基亞以前也不是做手機的,只是最近這次轉型沒轉好,如果它轉好了呢?真正的家族企業一定要把這個東西傳下來。我在法國看見這樣的家族企業也有好幾個,都是有相當規模的。還有像英國的那個怡和洋行,也是十九世紀的公司,能夠把公司辦這么多年,其實要不停地轉換角色,調整角色。

            聯想希望通過文化,通過創新激勵機制的方式,試著走一條沒有家族的家族企業的道路。這有一定的難度,所以帶頭人要考慮到把企業辦好,而不僅僅考慮個人的收入。在企業的發展中,資本是一個重要的因素,而人力資源本身也是能計入股本的,所以需要認真考慮。我們當年的老同事,退休、去世了以后,他的股票還能夠繼承,那就是為了表揚他當年創業的時候能克服各種困難的結果,要不然誰去創業呢?機制、體制我們都在摸索之中,不敢說一定能成功,但是現在公司全體同事、公司的最高管理層都決心走這條路了,以后能走多長時間,還不敢說。

            目前我們自己的發展戰略目標,實際上走的是中國的大形勢,我們看哪些領域發展空間大,相對而言比較穩定,不太會受國際經濟、政治形勢等方面的影響,這樣的行業必然在傳統領域,比如農業食品、醫療健康這些領域。這些領域在中國很多是看著已經很成熟的東西,但是實際上給了我們很大的發展空間。單說農業,中國有這么多人,是個農業大國,但是事實上中國不僅工業落后,農業也極端落后。現在需要采用合作經營模式,合作經營是為了干嗎呢?還不是為了科學經營。

            今天確實到了該科學經營的時候了。我們去智利考察,中國的土地都貧瘠到有機質只有0.2%了,而人家智利最差的也有3%,好的都到了百分之十幾。土地肥沃跟土地貧瘠,種出來的東西能一樣嗎?土壤的肥度實際上能夠通過科技手段來提高,還有就是推廣普及除病蟲害的科技應用,但這都必須建立在規模經營的基礎上。因此,像陳紹鵬(聯想控股旗下的佳沃集團總裁)他們就是兩件事:一是怎么能夠和規模經營的農戶打交道;二是把先進的技術輸送過去。這兩件事要做好了,不但農民有利,我們也有利。我們要用工業思維來改造農業,難度在哪?一個企業要有好的文化,嚴格地按照工業思維去做,而不能妥協,中間不能夠做著做著就放棄。聯想恰恰在這方面是比較成熟的。我們干嗎不好好把這個上下游做好?所以現在聯想控股的主力部隊就是沿著這個路子去做的。

            現在互聯網很熱,就像當年的電腦一樣,是整個社會發展的中心。我們曾經在這個中心待過,現在聯想集團實際上離中心也并不太遠,而聯想控股更想研究的是像農業、食品這種傳統行業怎么做到真正的國際化和現代化,怎么利用科技思維來改造農業,這不是挺實際的事嘛。當年我們在IT這個風口浪尖的時候,也不是為了出風頭而風口浪尖,我們的目標挺實惠的,你看我從來不做虛頭巴腦的事。

            聯想把定戰略看得挺重的,我們需要明確應該達到一個什么樣的目標,要怎么選達到目標的路線,怎么調整。現在像馬云說的,互聯網要先做再說,在我的實踐經驗中,這確實不能夠很好地理解,但是我能夠很好地去運用互聯網為我們的業務服務。我想用互聯網進行銷售,用互聯網做市場,用互聯網去解決供應鏈和庫存的問題。我覺得互聯網實際上還是一種為實體經濟服務的手段。馬云就專門到我們公司來聊過,我們也到雷軍那兒去詳談過,到劉強東那兒詳談過,還跟馬化騰他們談過。我有這么多互聯網行業的朋友,而且不僅是我,我們下面會有一波一波的人出去研究,有哪些東西我們能理解能接受,哪些東西不能理解。

            我們認為,中國未來如果能走上內需拉動消費,成為引領中國GDP發展主力的話,中國經濟會形成良性循環,國家目前也正在努力往這方面走,所以很多必要的消費行業很重要,雖然這些都是傳統行業,但是很多還是用陳舊的方式在管理,而我們是可以從管理方面幫助它們提升、突破的,我們可以把它跟互聯網結合起來,這也將成為我們的核心競爭力。

             

            (本文來源:中國企業家)

             
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