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            廖建文:未來會火的創業模式
            來源:中國人物傳記網  作者:廖建文  2014年08月09日 00:55

            你是否認真梳理過自己的企業;你的下一個五年,創業方向是什么?試著用戰略創新的思維方式重新解構你的公司吧。

            你是否認真梳理過自己的企業?你的下一個五年,創業方向是什么?試著用戰略創新的思維方式重新解構你的公司吧。

            總是會有創業中的學生問這樣的問題:哪個行業有機會?哪個行業漸入末路?坦白講,直接將創業方向指引至TMT行業中的哪一類模式,或者其他行業中哪一個細分的領域并不科學。因為,這種說法毫無根據。

            如果換一種思考方式,我們回到基本,用戰略創新的新思維考量,你會發現,尋找下一個創業方向并不難。將創新思維分解,真正落到創業公司層面,無非要衡量以下幾個問題:行業邊界、競爭定位、目標客戶和企業核心競爭力。

            【下一個五年什么樣的創新模式會火?】

            對于創業者來講,選擇行業和定位非常重要,它決定了企業的非正常回報。企業很容易界定自己所屬的行業,而這種界定往往從產品或服務本身界定。他們要么把行業定義得無限小,比如定義自己是收垃圾的,那成長空間必然就是收更多的垃圾,這樣的商業模式缺乏想象空間;要么走另一個極端,定義自己是做環保的,這又突然讓人覺得你的公司什么都在做。

            仔細觀察市場,我們會發現,現代行業的邊界越來越模糊,新鮮的商業模式總是跨行業的。

            蘋果原來是做計算機的,后來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動iPod的銷售,這與剃須刀的商業模式似乎完全吻合:我給你刀架,你不斷買刀片。蘋果把消費電子音樂的出版和剃須刀的模式綁定在一起。因此,當邊界變得模糊的時候,企業很難用傳統—的波特五力來界定行業。

            如何在產品服務層面的一端.和無限大的一端之間找到一點來界定,是創新的關鍵一步。目前,大家似乎比較關注純粹的互聯網和移動互聯網,而這種純粹的互聯網行業其實面臨很大的運營挑戰。

            未來五年,如何傳統行業嫁接到互聯網和移動互聯網領域才是大趨勢。

            對于很多創業者來講,衣食住行、生老病死是最容易、最有價值用移動互聯網來解決的領域。O2O模式就是個典型。比如易到用車,用互聯剛勺方式改變出行方式,利用第三方剩余運力打造了一個調配系統,使得用戶在任何時間、任何地點都能夠了解周圍有哪個商務車是空閑的,這大大提升了運營效率。

            【將你的行業分解或融合】

            傳統的波特五力總是被變成相互博弈的關系。這就意味著,一方力的提升就是另一個力的損失,比如供應商議價能力的提升就是行業贏利性的損失,替代品的威脅就是行業贏利性的損失。比如,高鐵出現了,民航機票會降價,而高鐵出了問題,機票價又漲回來了。

            從企業層面來看,沒有一個企業能夠獨立改變行業結構,能夠提高行業的贏利性。因此,創新應該從競爭與合作來考慮,跳出傳統的競爭與博弈關系。在競爭定位領域,傳統理論強調取舍,非此即彼。

            從創新角度來看,如何打破低成本和差異化的取舍,找到兩者之間的融合?如何在降低成本的同時,提升差異化,找到融合,這些具有很大意義。為什么如家、漢庭這樣的經濟型連鎖酒店能改變傳統行業的游戲規則?如果說競爭要素包括價格、地點,低中高,五星級酒店會把所有要素推到極致;反之,價格便宜,所有要素都下降。可如家、漢庭的思考角度很獨特,即出差在外的人最關心的要素是什么?能否把這些要素進行提升,把其他要素往下調整?如果要睡好覺、洗好澡,那所有跟睡覺和洗澡有關的元素都要強化,做到中等偏上水平。這樣,其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會變得并不重要。這樣,原來住星級酒店的顧客會往下走,因為洗個好澡睡個好覺足矣;走親訪友的也被吸引過來,畢竟不用花費太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界,形成了融合。

            其實,很多行業都處于合久必分、分久必合的狀態。行業的分解和融合是有規律的。早年間的Lotus和WPS作為獨立的第三方軟件,在匹配性方面存在很大問題。為了解決匹配性,微軟用Office做了整合。當產品服務功能性受限制時,行業的整合空間就比較大。

            反之,當行業完成整合之后,又會出現分離趨勢。縱向整合的行業就是典型,比如醫院,鏈條長、科室多,結果導致看病難、價錢貴、反應慢。這個行業人就會分解掉,最早出現專業體檢、眼科,再到專業驗血,還有社區診所。最終,80%的病人會被截流在醫院之外,享受專業化的分工服務。

            因此,當一個專業公司提供的服務缺乏匹配性、服務不到位時,肯定會出現整合空間,當行業價格非常貴,服務特別差,反應速度慢的時候,又會出現分離。但分與合一定是在新的平臺上層開。就像Lotus和WPS被Office整合—樣,未來Office又會被云計算在云上所分解。

            【顛覆起來,把非主流變成主流】

            對目標客戶的思考也極其重要。企業會經常發問:誰是我的客戶?當企業發問的時候,實際上就把自己定位于細分市場,自然會瞄準細分市場的特性。因此,針對目標客戶的服務都是滿足目標客戶特性的需要,但卻放棄了其他非目標客戶群體。

            如果說游戲的目標市場是年輕男性,當你把游戲機做到速度快、圖像逼真,追求驚險刺激、讓人如臨其境時,就放棄了女性和中老年人市場。換句話說,這些人群并不是沒有需求,而是你把游戲設計成預想的那樣,導致他們沒了需求。所以我們要考慮,如何跳出目標客戶的特性來尋求共性,把共性做到最大化。比如說Wii講究簡單互動,這個特性男女老少皆宜。它將互動性做到最大化,原先的物理性能(速度、圖像)就變得不重要了。Wii的銷量之所以超過Xbox,因為它的非客戶群體要比目標客戶群體更大。

            因此,假使后來居上的競爭者要對現有競爭者構成顛覆性威脅。首先要問自己:什么樣的產品服務功能過剩?眾所周知,一般客戶需求的期望值比較平穩,而企業產品服務提升的速度往往特別陜,這就產生了功能過剩,比如手機。

            當產品服務功能過剩時,如果將產品復雜的功能簡化、降低成本,從而把對價格較敏感的用戶拉過來,或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場:低端客戶市場和非客戶市場。同時,這種立足市場還會把一個商業模式從非主流帶入主流,甚至會對主流的競爭對手造成很大顛覆。

            幾乎所有的健身房都在追求設備越全越好,規模越大越好,沐浴間千蒸濕蒸樣樣齊全,最終會員費高居不下。這就是典型的服務過剩,因為80%的器械使用率極低,大部分人中個澡就走。如果把多余設備去掉,場地面積減小一些,網點多鋪一些。讓每個點都能實現盈虧平衡,進入低端市場,就會讓對價格敏感的人去健身,也能吸引原先不健身的人。

            卡拉OK行業就有兩種極端競爭者:一種走錢柜范兒,一種扎根小巷子。錢柜是典型的服務過剩型模式,它追求音響效果或高級飲料。可對于大眾而言,關鍵是找一個地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創業者可以考慮,誰不去卡拉OK?這樣,如果在社區邊建一個規模小、平民化、干;爭整潔、設備夠用,消費低的卡拉OK店,你會周邊的人是潛在用戶。

            格蘭仕也是個典型案例。當初,GE和松下都在中國外包加工,格蘭仕如果做同類產品毫無競爭優勢。但格蘭仕關注不用微波爐的人,并展開調查,結果發現:國外人常用炒菜功能完全可以去掉,體積也完全可以做小。這樣,功能簡單格蘭仕產品一下就把那些不用微波爐中國用戶拉了進來,并占有全球微波爐市場70%的份額。因此,把簡單化的產品落腳在非客戶市場,把便宜化的產品落足在低端市場,并在這兩個立足市場里將商業模式逐步完善,創業者定會在行業里引領主流方向。

            【體驗式經濟】

            經典戰略思維強調核心競爭力的重要性,因為這是企業可持續發展的潛力,但同時又忽略了核心競爭力的另一方面,即核心剛性。當外部市場發生變化時,核心競爭力往往會成為應對變化的障礙。微軟的PC操作系統做得最好,但在PC轉手機的過程中,在一個更小的物理空司里,當芯片速度沒有那么快時,如何做到非常好,這需要不同的思路。微軟并不缺資金和人才,但為什么做得不夠好?因為,這時企業的核心競爭力成了創新障礙。

            從創新角度看,企業要跳出傳統核心競爭力的制約。很多人都認為,所謂升級就是,將產品和服務做得更好、更完善、更到位。幾乎所有企業都在拼產品和服務性能。同時,大家又都希望用產品和服務去滿足顧客需求。因此,消費者一直處于被理解和被滿足的狀態。我們是否真的到達企業核心競爭力層面了呢?

            那就先來看看體驗經濟是什么,從產品服務層面走向體驗層面,用體驗經濟的思維重新思考過去的產品服務經濟。在體驗經濟概念里,產品和服務可以一樣,但體驗一定千變萬化。在這里,消費者會定義自己的需求,他們不處于價值鏈的末端,而是從尾端轉變為參與到整個價值的創造過程中來。

            蘋果手機為何能打敗諾基亞?因為諾基亞是瞄準每個細分市場,滿足各類需求,而蘋果開放平臺后,有60萬—70萬的第三方應用軟件來替它打造應用。同樣的物理平臺,但是大家使用手機的方式是完全不一樣的,也就是說,產品可以一樣,但體驗不一樣。蘋果的一款手機就能滿足大多數人的需要,是因為其中有顧客參與的空間。傳統行業里,耐克的鞋是一樣的,但如何在鞋之外找到不同體驗?耐克做了很多運動社區,用戶可以分享跑步里程和喜好歌曲,外地出差時,還可以讓別人給推薦跑步路線,甚至可以社區里實現捐款募集。總之,體驗經濟最重要的一點是價值的共同創造,原來的商業模式是封閉的:企業為替用戶創造價值,而體驗經濟2.0時代,企業要在整個商業模式里構建開放空間,讓用戶參與創造:這會對多數商業模式造成巨大變革。

            沒有夕陽行業,只有夕陽模式,小餐館也有顧客體驗顧客創造的空間。只要以新的視角來構造商業模式,機會到處都是。(文章來源:騰訊財經)

             
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